Cales son os perigos da estandarización (mal entendida)?

En tódolos sitios lerás que una das partes principais de Lean é a estandarización de procesos, e radicalmente é certo. Esta afirmación ten un problema principal que se ve repetido unha e outra vez en case tódalas empresas ás que vaias, que din (inclusive eles mesmos o cren) ter implantado un sistema Lean. Este problema é nin máis nin menos que mal interpretar o sentido da estandarización.

A estandarización que se entende en moitos lugares consiste en que un xefe (que ademais é un experto en métodos e optimización de procesos) crea un estándar baseado nos seus cálculos rigorosos de tempos e o que esa persoa considera a mellor forma de facer ese proceso e despois ordénalle ós operarios que cumpran ese estándar. É a interpretación Taylorista da estandarización de procesos, é unha mal interpretación moi perigosa do que quere dicir un estándar Lean.

Un estándar Lean é un enfoque radicalmente oposto ó que entenden as empresas por estandarización. Un estándar Lean parte de formar ós operarios, para que eles sexan autónomos, e a medida que eles aprenden a identificar, priorizar, afrontar, delimitar, resolver e aprender dos problemas que van atopando no proceso, o seu xefe aprende con eles detalles do proceso que el, por si mesmo, é imposible que vise. Ese camiño de aprendizaxe conxunto é o que fai evolucionar o estándar de forma continua e sostida no tempo que é, en si mesmo, o sentido último de Kaizen.

“O proceso de estandarización con enfoque Lean é en si mesmo a definición de Kaizen. O proceso de estandarización con enfoque Taylorista é en si mesma a definición de empresa que segue estancada na revolución industrial”, non confundas xamais estes dous enfoques sobre a estandarización.

Un estándar é a ferramenta para que cada persoa entenda o seu proceso e saiba detectar desperdicios e diferenciar unha situación normal dunha anómala para arregala ou pedir axuda. É a base da mellora continua, pois non pode haber mellora sen estándar, sendo o traballo principal de cada persoa da empresa, mellor día a día o estándar. Por iso, un estándar Lean é só a representación da mellor maneira que coñecemos hoxe como equipo de facer un proceso.

O motivos polo que estandarizamos son:

  1. Queremos obter os mesmos resultados no mesmo tempo, con independencia de quen faga o proceso.
  2. Queremos cero loitas cos procesos, cero variabilidade, cero ambiguedade e cero desperdicios.
  3. Queremos ter tempo diariamente para pensar, é dicir, pensar en como mellorar o proceso, non en que ese tempo diario necesario para pensar se desperdicie en “pensar” onde está unha ferramenta ou en “pensar” como se fai una tarefa. Non, queremos que haxa tempo dedicado en “pensar” como mellorar o proceso.
  4. Queremos fixar as melloras, presentar a todos a mellor maneira que temos hoxe de facer o proceso e queremos visualizar o camiño percorrido dende o primeiro estándar para entender a evolución do proceso.
  5. O estándar ven sendo a “maquinaria” que usamos para manexar o buffer de capacidade (adaptar dinámicamente a capacidade a demanda) que usa Lean para protexer e promover o fluxo de materiais e información.

Non te esquezas, o camiño para reducir o desperdicio dun estándar á metade son as pequenas melloras continuas cada día.

Non te asustes, o 50% das ideas para mellorar un estándar dun proceso fallarán. Fai do experimento rápido e do error a forma principal de aprendizaxe de cada persoa.

E por último, como xulgar se unha mellora pasa a formar parte do estándar?

Mellora a seguridade?

Mellora a calidade?

Simplifica o proceso?

Reduce a variabilidade do proceso?

Aumenta a velocidade do proceso?

A orde de prioridade pono á cultura de cada empresa.

E coma sempre, debes usar a xestión visual para facilitar o máximo o cumprimento dos estándares.

Categorías: Artigos.