Que é un problema? Clasificámolos en dous grandes bloques, problemas causados e problemas creados.
Problemas causados, 4 niveis:
- Pequena mellora diaria por parte de todo o mundo na organización, xerente, responsables, operarios, administrativos, etc. Tódolos días buscamos unha pequenísima mellora que nos faga gañar uns segundos, ata a un hámster se lle ocorrería como mellorar o seu proceso un par de segundos e se o fai diariamente dobrarás a túa produtividade cada dous anos. Son melloras que atacan a aquilo que día a día che está molestando e podes ilo mellorando sen apenas axuda, non requiren maior análise, so acción inmediata. A execución é diaria e leva so uns minutos tódolos días. Cal é o segredo para que todo o mundo faga una pequena mellora diaria? Non hai segredo, só é un pouco de orientación, un pouco de formación, criterios moi claros sobre que tipo de pequenísima mellora diaria queremos e moita moita perseverancia diaria. Estás intentando crear cultura, crear hábito, e un hábito empézase a crear tras un mes de perseverancia e empézase a adoptar como hábito de repetición logo de polo menos 6 meses de perseverancia, así que se queres un segredo para a execución deste punto, perseverancia diaria na comprobación de que todo o mundo executa a súa pequena mellora diaria e reforzo positivo desa conducta polo menos medio ano.
- Pequenas melloras colaborativas en planta, oficina, etc. Problemas detectados mediante xestión visual (desviación con respecto ó estándar empregado) ou problemas pequenos que requiran apoio mais non maior análise. Algúns son de execución no mesmo momento e outros son pequenos proxectos que se executan nuns poucos días.
- Melloras no fluxo de valor. Identificación de loitas entre procesos, variabilidade, análise de colas, etc. Normalmente son parte dos que teñen unha visión máis amplía do fluxo de valor, comunicación entre procesos, etc. Requiren certa análise, son proxectos de mellora que adoitan durar semanas.
- Problemas de maior calado que requiren análise exhaustiva, grandes problemas con multitude de causas que requiren análise multidepartamental, búsqueda de solucións mínimas viables a algún novo proceso, etc. Requiren facer un A3 e son proxectos que adoitan durar meses (como por exemplo reducir á metade as reparacións en garantía). A3 é unha metodoloxía que che obriga a analizar os problemas, entendelos, descompoñelos en mini problemas e atacar causas raíz deses mini problemas. Ademais, de ser unha metodoloxía extremadamente eficaz, esa descomposición en problemas pequenos fai que “o gran problema” non te abrume.
O mesmo pasa cos obxectivos. Hai xa tempo falando cun amigo dicíalle que tiña como obxectivo incrementar a produtividade da planta que levaba un 20% no ano e que me parecía un obxectivo bastante complicado. A súa contestación cambiou a forma na que empecei a ver os obxectivos e os problemas. Díxome, “un 20%?, iso é apenas un 1,66% mensual”. En serio che parece un obxectivo complicado incrementar a produtividade da planta un 1,66% cada mes?”. O meu punto de vista cambiou por completo, ese ano cos mesmos recursos incrementouse a produción un 28%. Ir por un 20% soaba a obxectivo moi grande, ir por un 1,66% era facilmente alcanzable cada mes. Iso é unha das esencias do A3, un problema grande cun obxectivo grande abruma, mais descompoñelo en problemas pequenos con obxectivos pequenos faino máis accesible.
En todo caso o segredo para que todas as melloras non queden na cabeza dalgún, ou en proxectos que nunca se executan, é o seguimento. Recoméndamosvos ter un panel Kanban para os pequenos proxectos que non requiren maior análise (tipo 2 e tipo 3), que requiren só uns poucos recursos e actuación inmediata, de maneira que os que están na cola esten priorizados e o número de proxectos de este tipo en execución por departamento estea limitado (se non o fas así empezarás 200 e non acabarás ningún porque son de execución rápida mais son moitísimos, queremos one piece flow ata para a execución de melloras) e facer seguimento periódico do panel de pequenas melloras. Tamén e aconsellable ter a parte un panel na planta onde poñer os A3 e o seu seguimento realizalo a parte.
Problemas creados:
Que ocorre cando non hai brecha entre o estándar e a realidade? Que ocorre cando non hai problemas?… Se non hai problemas debes crealos, na zona de confort non hai aprendizaxe, nin crecemento persoal do equipo, na zona de confort só encontrarás estancamento e frases como “sempre se fixo así”, “no noso sector é así”… Se non hai problemas, se tes estándares e todo funciona e está colocado como di o estándar é o momento de cambiar o estándar, de facelo máis esixente e desafiante para as túas capacidades e as capacidades do equipo, é o momento de “crear” problemas, o que o mesmo, subir o listón de esixencia.