A transformación Lean dende a perspectiva da dirección

A aprendizaxe Lean segue o método científico, trátase de probar o noso coñecemento no Gemba e sustraer dese coñecemento o que é erróneo. O coñecemento Lean trátase de descubrir “o que está equivocado” e inclusive non sempre “o que está equivocado” é erróneo por completo, e convértese en “depende”. Falamos en termos de depende porque algo pode estar equivocado baixo certas circunstancias mais é perfectamente válido noutras. Un exemplo, o Taylorismo está equivocado?… depende… un sistema que logrou cambiar o mundo non se pode dicir que estea equivocado, simplemente funcionou en certas circunstancias, mais xa non funciona agora que as circunstancias cambiaron.

Lean é unha ciencia de “estar equivocado”, o primeiro punto de reflexión é o seguinte. Calquera neno ten unha creatividade desmesurada porque non ten ningún medo a equivocarse, dalgunha maneira a medida que medramos nos inclulcan que equivocarse é malo, inclusive vergoñento, e que debemos arrepentirnos das nosas equivocacións. Neste sentido, para implantar cultura Lean tes que voltar a ser neno, ser curioso, pon a proba ABSOLUTAMENTE todo o que sabes, ata o sentido común e non teñas medo a equivocarte.

O erro que queremos tratar hoxe é a equivocación que cometemos normalmente nunha implantación Lean. Unha empresa contrata un consultor, noméate encargado de desenvolvemento do programa Lean, dáche un curso de Lean e fai unha implantación piloto nunha célula da túa fábrica. Normalmente resulta que é un completo éxito, ao mellor duplicaches a produtividade da célula, polo que agora queres estender o proxecto ó resto da fábrica. Que fas? Sinxelo, replicas todo nas demais células. Posiblemente a túa empresa teña máis fábricas… Que fai? Sinxelo, envíate a que repliques o mesmo que fixeches nesa célula piloto en todas as fábricas. Cando deixas pasar unhas semanas descobres que ese método de expandir o proxecto Lean NON FUNCIONA. Ou sexa, funciona ao primeiro, mais rápido as cousas volven ó estado no que estaban, non hai ningún tipo de transformación na empresa. Como non funcionou, que facemos? Pois outro programa Lean que seguirá os mesmos pasos que o anterior e dará o mesmo resultado. E cando falle, que facemos? Como non!!!, outro programa Lean e así ata o infinito. Mais por que non funciona ese método de estender o proxecto Lean pola empresa?!!

Non funciona porque nos enfocamos na parte equivocada do sistema de aprendizaxe. A aprendizaxe real que debe darse é entre a célula piloto e o xerente. A célula ten que progresar porque cada vez que o xerente vai, teñen que ensinarlle algo novo no procesos e cada vez que lle ensinan algo novo no proceso, o xerente cambia o seu enfoque e cada vez que o xerente cambia o seu enfoque, a compañía enteira cambia. Non necesitas ningún programa de cambio Lean para iso. O único que necesitas é o teu consultor Lean para facer a túa proba piloto na célula e que funcione, mais non é aí onde se produce o verdadeiro cambio na organización, senón que o auténtico cambio na organización se produce cada vez que o xerente cambia o seu enfoque.

John Shook define Lean como “Aprender a Aprender” e esta é a base da transformación Lean, a célula ten que aprender, mais o que é máis importante, o xerente ten que aprender da célula e cada vez que o xerente aprende algo, cambia o seu foco e toda a organización cambia, porque, en absolutamente todas as empresas, o que fai todo o mundo é preocuparse do que ó xerente lle preocupa e non darlle importancia aquelo que o xerente non lle da importancia. Ese movemento da empresa segundo o que lle preocupa ó xerente é realmente chamativo e moi divertido de ver. Se temos unha reclamación de calidade importante, o xerente preocupase pola énfase en calidade e ves como a organización enteira se enfoca a calidade perfecta, unhas semanas máis tarde os prazos apretan e o xerente cambia o foco a entregar a tempo e ves como toda a organización  se enfoca en prazo e de repente a calidade perfecta non é tan vital.

“A VERDADEIRA TRANSFORMACIÓN NUNHA EMPRESA PRODÚCESE CANDO O XERENTE CAMBIA O SEU ENFOQUE, CADA VEZ QUE O XERENTE CAMBIA O SEU ENFOQUE TODA A ORGANIZACIÓN CAMBIA INMEDIATAMENTE. A FORMA MÁIS RÁPIDA E SOSTIBLE DE PRODUCIR CAMBIO NUNHA EMPRESA É QUE O XERENTE CAMBIE DE ENFOQUE”

 “Aprender a Aprender” significa moitas cousas: en primeiro lugar significa que “non podes delegar a aprendizaxe”. Moitas veces a pregunta da xente que quere implantar un proxecto Lean é, como podo convencer ó meu xerente? Non podes convencer ó teu xerente! A empresa deulle a responsabilidade a el/ela, non a ti, tes que facer o que el/ela di, non ó contrario, non podes convencelo, asúmeo … ou atopa a resposta o final do artigo. Moita da xente que intenta implantar programas Lean está nunha situación complicada porque o seu xerente  delegou a aprendizaxe. É dicir, o que fixo o xerente é “dáme un programa Lean, saca resultado da miña empresa e aprende ti”, mais “non se pode delegar a aprendizaxe” simplemente non funciona.

Hai 3 ciclos que temos que aprender unha e outra vez tódolos días no noso programa Lean.

 

  • O primeiro que temos que aprender é como facer produtos que a xente compre, así de sinxelo e así de complicado.

Toyota é número un mundial porque fai coches que a xente quere comprar, é dicir, por cada coche que Toyota vende hai moitas outras opción de outras marcas e teñen coches de verdade competindo con Toyota. É un ciclo, é algo que temos que aprender todos os días e implica saber cal é o valor que o cliente nos compra porque ese é o núcleo do que a empresa suministra. Así que a primeira cuestión é esta, está o programa Lean enfocado ó cliente? Isto é o primeiro que un programa Lean che ten que aportar, máis valor para o teu cliente. Se o teu programa Lean non está enfocado ó teu cliente, fai calquera outra cousa porque o teu programa non ten sentido.

 

  • O segundo é sobre a produtividade. O que fai Lean é reducir os custes excepcionais (custe de sobre stock, etc.). Como facemos pasar o produto a través do proceso produtivo de maneira que reduzamos os costes de operación e nos ciñamos ó presuposto unha vez eliminamos todos os “custes excepcionais”. A segunda pregunta é está o noso programa Lean enfocado ó produto?, ou o que estamos facendo é Lean folclórico e poñendo o proceso produtivo bonito con liñas e carros relucentes? Non é o mesmo. Temos que entender que é o que fai o produto e cal é o impacto do Lean no produto, na súa calidade, na súa forma de funcionar.
  • ¿Está o noso programa Lean enfocado ós nosos provedores? Cando tes un produto complexo, boa parte das túas innovacións veñen dos teus provedores. Tes que entender as interaccións entre o noso sistema produtivo e os nosos provedores. Podes reducir o coste do que compras ós teus provedores de maneira sostible entendendo o seu proceso é axudándolles a mellorar.

 

En segundo lugar, “Aprender a Aprender” significa que é imposible encontrar a mellor práctica. A mellor maneira para realizar un proceso, simplemente, non existe. Unha vez elaborado o primeiro estándar para un proceso, temos que tomalo como base para a mellora continua e ten que evolucionar de continuo aproveitando o coñecemento do proceso que teñen os propios operarios. O xerente ten que ir a cada operario, un por un para ver como é ese operario, ó que desenvolvemos na súa autonomía e entendemento do proceso, está facendo para refinar o estándar, iso non significa que teña que entender absolutamente todo sobre o proceso, so ten que interesarse por como se está desenvolvendo o estándar. Ese labor de preocuparse en como cada operario está refinando o seu estándar de traballo ten que formar parte kata do traballo do xerente, é un traballo planificado e é o mecanismo que fai que o xerente cambie o seu enfoque e faga que a empresa completa cambie.  É o mecanismo que fai que o xerente se dé de conta dos extra costes que se están tendo, dos problemas e condicionantes dos procesos da empresa e ese entendemento faralle cambiar o seu enfoque constantemente e ese cambio constante do foco do xerente é o que executa a verdadeira transformación na empresa. As preguntas que ten que facerse cando o xerente vai a cada un dos traballadores son do tipo, ¿ten claro ese operario o que ten que facer en cada un deses casos?, porque hai unha diferencia abismal en como debes cortar esa chapa segundo sexa para unha cousa ou outra. En realidade, ¿ese operario entende esa diferencia ou inclusive coñécea?… Outra pregunta que debe facer é se o traballador coñece todos os seus elementos de traballo e os entende desde o punto de vista de cales aportan valor para o cliente e cales non. ¿Temos estándar para cada un dos elementos de traballo? En caso de que os haxa, ¿que ideas ten o operario para mellorar ese estándar?… e así é como comeza a verdadeira conversación que fai que o xerente aprenda da célula, esta aprendizaxe faille cambiar o seu enfoque e por tanto, inmediatamente, a empresa transfórmase porque, unha vez máis, a cada individuo da empresa impórtalle o que lle importa ó xerente e non lle da importancia ó que non lle importa ó xerente. Por todo isto dicimos que a aprendizaxe non se pode delegar.

 

Volvendo á pregunta de, como podo convencer ó meu xerente?, que sinalaramos que non podías convencelo. O /a teu/túa xerente pode ser moitas cousas, mais tonto non é unha delas, por iso chegou a xerente. Non podes convencelo directamente, mais se implantas Lean nunha célula e baixas con el/ela a que vexa o proceso e os números (non na súa oficina) na propia célula, inmediatamente se interesará en que é iso do Lean e como pode facer para estender ese miniproxecto ó resto da empresa, esa é a túa oportunidade, non a perdas porque seguramente non vaias ter dúas.

 

Categorías: Artigos.