Todo xerente debería ter o costume de ir a Gemba periodicamente, pero ir ó Gemba, a facer que? Non se trata de ir a Gemba a que te vexan (nin ver moverse a un operario é traballar, nin ver pasearse a un manager é xestionar). Trátase de repasar os elementos de traballo do estándar do proceso con cada persoa para:
1. Asegurarnos de que entende o que quere o cliente, tanto o cliente final como o seguinte proceso. Ó cliente final ponlle cara, o operario está cortando unha chapa para un enxeñeiro que quere os buratos ás medidas perfectas, ou está cortándoa para un artista que quere un acabado redondeado nos bordes e dalle igual que os buratos non sexan perfectos (ata non lle importa que sexan perfectamente redondos).
2. Asegurarnos de que entende, dos elementos de traballo que ten facer, que é o que aporta valor para ese cliente en concreto. Ten que entender o seu traballo e darlle valor, o sentido e a importancia que ten (está facendo algo que o cliente valora e a empresa tamén), ten que facer seu ese proceso.
3. Repasar con el como está evolucionando o estándar e guiar esa evolución do estándar no sentido do que aporta valor para ese cliente, facendo desa evolución un hábito. Hai empresas que piden a cada empregado que tódolos días evolucionen un segundo o seu proceso, tódolos días teñen que ensinar ó manager que fixeron para gañar ese segundo. Obviamente non persegues uns segundos, nin o vas medir, só queres converter nun hábito diario que a xente aporte a súa creatividade ó proceso. Que o manager tódolos días vaia a tódolos postos de traballo a ver que se fixo sobre o estándar para gañar ese segundo é mostrar respecto e valorar esa creatividade. Recorda que se trata, sempre que facemos algo, de plantexarnos se ese algo que facemos axuda a construír confianza entre a empresa o o traballador (porque sen confianza non é posible ningún tipo de evolución nin contribución por parte da xente), ou se polo contrario eso que facemos destrúe esa confianza. Un exemplo: non é o mesmo crer na creatividade de cada persoa individual e ver diariamente con eles o que fixeron para gañar un segundo no seu proceso (mostras respecto e valoras a súa creatividade), que poñer un buzón de suxerencias ou un tablón de suxerencias que ninguén atenda, destruíndo por completo a confianza que as persoas teñen na empresa.
4. Aprender sobre o proceso, sobre as súas dificultades, limitacións e que esa aprendizaxe cambie enfoques.
5. Asegurarnos de que o operario entende a repercusión do seu traballo nos procesos seguintes e ver con el que problemas tivo co proceso seguinte (cliente inmediato) e co proceso anterior (provedor inmediato) e como os resolveron.
6. É moi importante, definir co operario e seguir a evolución do que entendemos por éxito nese proceso. É tan importante como que é a referencia pola que o operario xulga se está facendo un bo traballo.
Repasar cos operarios os estándares para chequear todo o anterior quere dicir que o xerente ten que entender perfectamente o proceso que fai cada operario?
Obviamente non, non é un traballo do xerente corrixir os elementos de traballo dun estándar, o que buscamos é xerar confianza, valorar e esixir creatividade (como rol mínimo para calquera posto na empresa) e asegurarnos de que a organización dos procesos da empresa están mirando cara o cliente. Por poñelo de outra maneira, o Gemba Walk é para poner unha brúxula nos procesos, non un reloxo.
Qué é éxito nun proceso? Case ningén vai ó traballo a facer mal as súas pezas, pode que a ti non che resulte especialmente atractivo, por exemplo, soldar, pero o persoal que tes soldando elixiu ese traballo e gústalles tanto como a ti o teu.
O ser humano obtén unha satisfacción co traballo ben feito, máis alá do soldo, polo tanto en case ningún caso, se algo sae mal é culpa do operario. Se non chegas á produción horaria que precisas, a calidade que precisas, etc., primeiro pensa que a culpa é túa. O teu método de xestión non logrou aínda crear un entorno de traballo e un ambiente de traballo no que ese operario teña o entendemento sobre os elementos de traballo do proceso que aportan valor dende o punto de vista do cliente, a máquina non se pare a cada momento por falta de mantemento, o entorno de traballo sexa seguro e estea limpo de forma que non atente contra a saúde do operario, teñas un deseño de pezas que fagan posible a estabilidade (si, moitas veces deseñamos lixo ou damos información incompleta e despois pedímoslle ó operario que faga 100 unidades por hora) e cres a confianza operario-empresa que fai que ese operario aporte toda a súa creatividade ó proceso. Recorda, todo o mundo ten o dereito de ter éxito no seu traballo! Así que como manager pon os medios para que cada operario poida alcanzar ese éxito.
Ó éxito non é un ente etéreo, defínese claramente con cada operario para cada proceso e mídese con xestión visual. Imaxinas chegar a un partido, por exemplo de baloncesto, en calquera momento e que non haxa marcador? Nese caso tes claro o que defines como éxito (que o teu equipo faga máis puntos co rival), pero sen marcador non sabes cantos puntos leva cada equipo, non sabes canto tempo de partido queda, non sabes cantas faltas levas, non sabes nada, como cres que vas poder adaptar a túa estratexia ó que definiches como éxito se non tes marcador que che diga como vas?
Sen xestión visual podes ter moi claro o que definiches co teu equipo como éxito, pero non sabes nin ti nin o teu equipo se estades tendo éxito ou non. Cando teñas claro co teu equipo que é éxito para ese proceso, pon un “marcador” ou non valerá para nada porque ninguén saberá se o estamos alcanzando ou non, e ninguén saberá que temos que facer para alcanzalo no caso que nos esteamos desviando. Imaxina que o partido do que estábamos falando antes é de baloncesto e chegas e o marcador pon que vas gañando 70-80, quedan 20 segundos de partido e tes a posesión-. Non é a mesma estratexia para alcanzar o que definiches como éxito que se o marcador nas mesmas condicións pon que vas perdendo 79-80. Non xogues sen “marcador” nunca.
Vaite ó Gemba a definir co operario que é éxito nese proceso, a repasar con el o marcador do partido e ver se estamos alcanzando ese éxito, a comprobar se o operario entende as necesidades do cliente en relación co seu proceso, a axudarlle a que enfoque as melloras dese estándar cara o cliente, a comprobar que ten o entorno e o ambiente axeitado para que alcance o seu dereito a ter ese éxito que se definiu e esa satisfacción de ter feito un bo traballo, a axudarlle a analizar e resolver problemas co resto do fluxo, a crear esa confianza que fai falta para que participe no proceso e tome as melloras dun segundo cada día como un hábito. Pero non vaias ó Gemba a que te vexan.